互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生存模式是什么樣的？在海爾的改革紅利尚未全面顯現(xiàn)之際，張瑞敏的探索無(wú)疑處于一個(gè)艱難的時(shí)期。
張瑞敏首先砸碎了一個(gè)舊組織。海爾如今更像一個(gè)“群龍無(wú)首”的時(shí)代，這恰恰是張瑞敏想要的。張瑞敏的目標(biāo)在于打破工業(yè)時(shí)代企業(yè)的組織形式科層制，轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆渥越M織和自創(chuàng)新能力的平臺(tái)型組織。
如今海爾沒(méi)有了領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)手里的人事權(quán)、薪酬制定權(quán)等等都被剝離之后，領(lǐng)導(dǎo)的意義也就不存在了。海爾領(lǐng)導(dǎo)存在的價(jià)值只在于分配資源，而不是束縛和管理員工。
而每個(gè)員工卻在變革的督促下變成了“龍”，非常多的創(chuàng)客駐扎在海爾平臺(tái)之上?，F(xiàn)在的海爾更像一個(gè)大的孵化器，海爾平臺(tái)上有200多個(gè)創(chuàng)業(yè)小微。這種顛覆性的組織形態(tài)已經(jīng)使海爾不像一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)。
這種變革方向是否正確還沒(méi)有結(jié)論。因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中沒(méi)有一個(gè)可供參照的成功樣板。張瑞敏曾經(jīng)帶隊(duì)去索尼，朝圣一般。但是索尼如今比許多國(guó)產(chǎn)家電企業(yè)還要困頓。韋爾奇曾是傳奇，他的功績(jī)是把GE的層級(jí)變成八級(jí)，但海爾已經(jīng)沒(méi)有層級(jí)了。
即便是帶有互聯(lián)網(wǎng)DNA的企業(yè)BAT（百度、阿里和騰訊）也是有中心化的，許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在高速發(fā)展之后，組織結(jié)構(gòu)又想回歸傳統(tǒng)。這意味著，無(wú)論是傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，每一個(gè)發(fā)展起來(lái)后都在尋找“從1到N”的路徑。
“很多東西我不知道到底行不行，我們永遠(yuǎn)在試錯(cuò)和糾錯(cuò)當(dāng)中?！彼f(shuō)。
張瑞敏應(yīng)該是義無(wú)反顧又顧慮重重的，這是一個(gè)以成敗論英雄的社會(huì)。一切改革都是成果導(dǎo)向，業(yè)績(jī)上去了就是對(duì)的，業(yè)績(jī)跌下來(lái)就是錯(cuò)的。所以，即便張瑞敏被認(rèn)為是中國(guó)具有戰(zhàn)略性眼光的企業(yè)家，想找到一條企業(yè)永續(xù)發(fā)展之路，他也不敢像空中換飛機(jī)引擎那樣硬著陸。這一點(diǎn)恰恰也是IBM前總裁郭士納擔(dān)心的，組織變革的風(fēng)險(xiǎn)性在于“幾十萬(wàn)人的企業(yè)一旦變不好就全都完了”。
歸根結(jié)底，張瑞敏所做的一切是要“解放人”，最大限度地釋放出人的能動(dòng)性和創(chuàng)造力。
但是改革最大的障礙也來(lái)自于人。每個(gè)人都有彰顯自己、突出個(gè)人價(jià)值的欲望，但是在傳統(tǒng)工業(yè)組織中，人的改變卻是被動(dòng)的而非主動(dòng)的。只有組織變革乃至文化鋪墊全都做到位，人的改變才順理成章。
張瑞敏也說(shuō)“改革最大的挑戰(zhàn)來(lái)自于人的觀念”。海爾以往的科層制越完善，人的執(zhí)行力越強(qiáng)，現(xiàn)在的改革阻力就越大。
在如今互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，許多企業(yè)老板言必談硅谷文化，那是西方以創(chuàng)新為導(dǎo)向的文化，但中國(guó)的文化則是穩(wěn)定和諧。
“用一個(gè)企業(yè)的局部變化來(lái)倡導(dǎo)和幾千年的中國(guó)文化完全不相容、甚至相悖的一種東西，風(fēng)險(xiǎn)真的非常大?！睆埲鹈粽f(shuō)。
“我每天早晨起來(lái)告訴自己是個(gè)很笨的人?！边@是張瑞敏對(duì)自己的評(píng)價(jià)。但是很笨的人卻往往很能折騰。馬云、俞敏洪都說(shuō)過(guò)自己很笨，但是這些人更像阿甘，執(zhí)著似乎比聰明更能導(dǎo)向成功，只是路途坎坷。
